当前位置:中国企业家俱乐部>绿公司>绿公司年会>2017中国绿公司年会>年会动态>

陈兴博:打造产品不如打造企业

作者: 时间:17-04-28 | 来自:中国企业家俱乐部

  对创业者来说,打造创新产品不如打造创新企业创新体系。

火乐科技联合创始人兼CEO陈兴博

  火乐科技联合创始人兼CEO陈兴博

  由中国企业家俱乐部主办的“2017中国绿公司年会”于4月22日-24日在河南郑州召开,火乐科技联合创始人兼联席CEO陈兴博出席并发言。作为设计师出身的创业者,他认为,设计师可以做视角的创新、技术应用的创新、流程的创新、产品服务的创新、体验交互的创新,甚至商业模式的创新。不是所有人看到了需求就一定能成功,谁能解决和满足需求才最厉害。

  他表示,完美的视觉、合理的功能、便捷的操作、正确的沟通方式和非常好的定位,不断循环去做,会带来品牌效应的不断提升。但对于创业者来说,与其说是打造创新的产品,不如说是打造创新的企业,打造公司的创新体系。

  以下为发言实录:

  大家好,到现在已经比较辛苦了,人也没有开场多了,但是没关系,留下的都是精英。跟大家分享一下,我是一个彻头彻尾的设计师,到2013、2014年为止做了十几年的设计,大家可以先看一段短片,这是我们新出的激光电视宣传片。

  它大概在离墙30厘米的距离可以投出100英寸大屏幕,接近50厘米的距离可以投出120英寸大屏幕,看起来感觉还挺牛的。简单讲,其实我的经历,大家一看拿的奖就清楚。目前来讲,国际上面关于工业设计的奖只有一个是我没有拿到的,日本的G-Mark设计奖。

  设计师能干什么?设计师可以做视角的创新、技术应用的创新、流程的创新、产品服务的创新、体验交互的创新,甚至商业模式的创新。

  大家注意在这里面有一个问题点。大家认为设计是不值钱的,这是很可怕的事情,我们工业设计师做的很多事情是不为人知的。经常有客户跑过来问我,你设计是很费水还是费电还是费饭,还是电脑损耗很多,为什么收我这么多钱?面对这样的问题我是不会解释的,这样的客户我也不会理他。

  具体来说,首先视角创新。比如这是非常土的一个音响,是我们国内一个老先生做的音响,声音非常好。我个人其实也是音响的发烧友,虽然买不起顶级的音响。老先生自己做了一个音响,盲听完一首歌,和我带过去的音响一对比,发现确实做得很好,然后成本应该在3000元人民币。但是声音这么好,却没有办法像国外的某某品牌音响一样卖到十几万。

  但一个产品设计师一定要知道这里面的机会点,他还没有做设计呢。先说明这是免费做的设计,一分钱没有收的。刚才照片是这样的,结构完全一样的,后面会变成这个样子(展示图片),我们用了一个钢化玻璃和铝的加工。这里是我用一个事例去解释什么叫做外观的创新,大家可以理解吗?给音响的外观换一个更好的样子,拿到国外参展,比如在慕尼黑参展,老外给出的价格几乎是在十几万人民币左右,所以我们的设计是可以向企业终端提供价值的。

  第二,技术应用的创新。这个设计是我很喜欢的一个设计,为什么?因为它解决了很多问题。我们以前有衬衫扣子掉了怎么办?有几种办法,可以去买类似的线把扣子缝上,或者把其他的扣子弄掉重新缝,这是很奇葩的想法。

  这个设计不是我做的,是我师弟做的,他到服装学院待了两个月,去学那些教授的活性烫染技术,他觉得这个很有意思。作为中国古老的手工艺--刺绣,麻烦的就是刺绣时我们要不停的换线。他用了两个月,在所有技术论证以后做了非常好的概念设计,这个概念设计是把一个小盒变成一个打印盒,你可以要什么颜色的线就用摄像头拍一下,采一下,通过打印盒打印到绳子上,就可以补了。比如女神派的衣服坏了,有一些线材找不到,就可以打印一下线。

  这个科技是得到了论证的,它可以放在缝纫机上打印出各种各样的图案,想让它打红的就打红,不用不停的换线。所以我们说技术的应用可以带来新的创新。

  第三,流程的创新。以前参加一个展会非常复杂,我们发现你从一个展会开始,要有很多流程,经常找得晕头转向。这是2008年的项目,移动解决所有的信息点,当年还没有移动互联网的概念,我们当时提出的是一个手环的概念,进场的时候一直跟着你,一直帮你交换名片,现在这些东西都有了。

  我们设计师还可以做这样的事情:产品和服务业要创新。比如说这是一辆自行车(展示图片),现在我们都说共享单车了,尤其是摩拜,挺重的,我一个男人都骑不动。这是我们当时做的一个车子,它就比较轻松了。这是一台复古的自行车,由一家做电池的厂商制作。它的特别之处就是有一个电池包,但电池包不大,除了电池包之外,就像一辆很普通的自行车,然后脚蹬中间加了一个传感器。整车大概用了一年多的时间做出来。

  这辆自行车怎么使用呢?或者说这辆电动车没有油门,怎么走?答案就是用力蹬,如果传感器感觉到你阻力很大的时候,它就给很大的电,帮助你减少阻力障碍;如果蹬得很轻,它就给很少的电,不妨碍你正常的骑行。这个东西非常有意思,它可以最大限度的节省电能,同时还能达到健身的目的,也不会像摩拜那么重。

  比如说在深圳,基本上是没有自行车道的,有时候不得不把自行车骑上立交才有路。在这种情况下,这个车就能发挥作用了。上坡的时候,这个车可以保持和骑平路一样的速度。所以我们在用试验品挑战深圳南山时,上坡每个人都骑得很爽,让旁边的路人很惊奇,实际上就是依靠了立体传感器的助力。

  目前,这个车是国外的一个客人在卖,但卖了两三个月都没有卖出去一台,跑过来找我们投诉,说设计不好。为了帮他们找问题,我们去了一趟德国。在德国,我们发现好一点的自行车,售价10000元人民币都是很正常的,但这个车只卖6900元,为什么卖不掉呢?分析了一番,才知晓原来客人把它放在了一堆车子里面,没有突出它的特点,导致来买自行车的人觉得它是电动车不买,来买电动车的人又觉得它是自行车不买。后来,我们在街上做了一个实验,给产品要了一个信用卡的预授权,来买的人刷卡就能骑出去试一试,一周不骑回来就是你的;如果还回来,我们只收点租金,信用卡的钱退回给你,这似乎和女神派有点像。除了产品的创新,我们还要考虑整个服务类型的创新。

  此外,当然还有体验和交互的创新,最好的例子就是我们每天用的手机里就有大量的应用创新。还有商业模式的创新,说到商业模式创新,大家可能会问,你是不是从逗逼变成了齐天大圣,所有就去创业了。

  大家看,这是一个投影仪,是我加入坚果智能影院之前的产品。加入的时候是2014年的8月份,公司拿到了天使轮投资75万,说明一下,这75万不是美金,而是人民币。而且实际上,当时公司已经亏空了400万元,一年只有几百万的营业额,只有两款产品,两个月没有给员工发工资。当时公司老板不是靠什么打动了我,而是逼得我没招了,他说你不做我就死了,你会看着我死吗?当时我心里马上蹦出了一句话:去死吧。

  一个设计师的自信心是很容易爆棚的。想想,一个设计师要是能拯救一个企业的话,说明他的价值实现了最大化。我们很愿意做这样的事情,说不好听点是个人英雄主义。那时候我们的任务就是,看到所有人看到的,想到所有人没想到的。

  回到刚才我们看到的那些设计塑料壳,会发现,你说佳能、索尼、爱普生设计不好吗?非常好,但微型投影仪也好,智能投影仪也好,他们并没有给家庭场景做设计。这些投影仪跟打印机、传真机一样是给公司用的,放在公司里非常完美,但要是把爱普生放在家里,就感觉太绿了。

  如果想把它救过来,我们当然需要看到别人所没看到的,也要想到别人没想到的,还有想要做成什么样的产品,就是你的目标到底是什么东西?如果你的设计目标定低了,很容易完善,但做出来达不到市场想要的效果;如果定高了,这个东西设计完却做不出来,也有可能出问题。

  设计之前,我们先分析一下产品层次。解释一下什么是产品层次:第一,产品必须是有用的。举个例子,在淘宝上可以直接买到的鼠标、键盘、显示器,这些是我们日常办公需要的,都十分有用,打包买下来只要1400元;第二,产品应该是好用的,比如假设前面提到的键盘、鼠标都是无线的,显示器是一体机,无需机箱,操作灵活方便,那么它是好用的;第三,产品更应该是人们希望拥有的,还是举键盘、鼠标、显示器的例子。有一次我们借一个模具厂老板的办公室查看邮件,办公室里摆着一台苹果电脑,但显示器开机不了(发现是没插上电),键盘一摸居然全是灰,说明这个老板平时根本没有在用。他既然不用,为什么买呢?原来是他觉得,一个大老板的桌子上摆上一台苹果电脑非常有逼格,苹果电脑是他希望拥有的产品。从有用,到好用,再到人们希望拥有,如果做硬件产品做不出这种效果的话就不要做了,一个差不多的产品并没有存在的意义。

  我们说VC每天都在看项目、看公司,看这个公司是否有机会成为一个大公司,我们又何尝不是在看每一个产品是否有成功的可能性。设计师是有识别产品机遇的能力的,我们每天都在看这个企业做什么东西很牛,那个企业做了什么东西死了,大量的积累给了我们这样的能力。

  用户需求,我们不停的讲用户需求,每每我参加创业者,包括创客会的时候,很多上演路演的小伙伴讲我这个需求怎么理解,那个需求怎么理解,但是没有人讲有没有把需求真正转化成产品的属性,可行性的见解和思想,这个很关键,而不是所有人看到了需求就一定能成功,谁能解决和满足这个需求谁才最厉害。

  这是我们机器底部打开里面的结构,这是一级面,一般正常用户是拆不开的,但是一些发烧友一定会拆开看你里面是什么东西。这个是二级面,这个贴纸7毛钱,我当时跟创始人争吵了很久,他说没有意义,我说有意义,因为这张贴纸我们上了很多头条,变成了良心商户。

  这里出现一个问题,工程、设计和市场三方面经常统一不到一起去。我刚去公司的时候,我是设计师,最可怕的是我天天在跟结构工程师和研发工程师吵架。这个机器开机,我说开机是橘黄色,他非说开机是绿灯,你为什么做橘黄色的?甚至我说做好你听我的就行了,结果还是做的绿灯。

  解释一下为什么橙黄色的灯比绿灯好。我们看电影的时候,都会看到四个字,安全出口,我们把电影院关到很暗的时候,看那四个字就很烦。但橘黄色灯不一样,一旦机器反光,你觉得那个灯不亮,这个体验很好,而且开了电影以后,你就感觉不到灯的存在,所以用橘黄色的灯更好,但是研发部这些人死活不愿意。

  所以我把我们创始人的门踹开了,我说给我一个官当当,能管外边那帮人的,他说要不你当副总裁,或者高级副总裁,今天晚上就把这个文发了。第二天开会,大家注意,陈总以后专门管研发团队,以后陈总不会跟你们商量的,能执行的执行,不能执行的,到人力资源部交离职。所以市场的推广一旦成为一个系统,真正统一的时候,一个产品马上变成爆品了。一个工程机在我们自己的平台上,一千台96分钟就没有了。

  产品本身的创新,有什么创新?视觉的创新,操作的创新,沟通的创新,定位的创新,功能的创新。这个东西定位也会影响到你产品的属性,很重要,我们需要完美的视觉、合理的功能、便捷的操作和正确的沟通方式和一个非常好的定位,大家注意,应该循环地把这个做了。如果我们每一个产品都是完美的,不断的循环,这会带来你一个品牌效应的不断提升。

  这上面有各种各样的产品,公司LOGO,与其说是打造创新的产品,不如说是打造创新的企业,所以我做完设计以后,把设计交给生产以后我就没什么事儿,我就致力于打造公司的创新体系,我闲不住。

  接下来说企业创新,到底什么样的原则,能把一个企业的硬件产品变得更加有创造力、创新力?

  第一,我们发现大多数传统的企业是以谁为创新?那是以老板的意志为转移,围绕老板去进行创新的。老板突然有个想法,半夜两点召集大家开会,可能是吃了一碗烩面以后突然又想到一个商业模式,马上召集高管会议进行创新,这是非常传统的。现在我们应该围绕用户体验进行创新。

  第二,系统化的看待创新,不是谁提一个点就OK。如果在前端,我们硬件工程师给外观设计师正方形的板子,这个设计师想办法设计圆形的,从定义、预言、前端研究就已经开始创新了,一直到后面的营销体验都是需要创新的,所以创新实际上是一个系统。

  第三,培育企业的创新文化[股评]。必须得培育,我们结构工程师、我们研发工程师经验理论非常重,一定要求讲经验,我有经验,我懂你不懂。这种经验之谈一定要打破掉,一定要让每个人都可以更好的进行创新,比如我们羽毛球会,比如说我们各种各样的聚餐,去跟他们宣讲创新的意义,内部循环的分享,都让他们脑子打开一点,不要每天看电脑屏幕。

  第四,严格企业的创新流程。系统有了,如果流程不严格的话,这就麻烦了,要规范到每一个节点。如果前端没有走通就不能往前走,前面问题不允许留在下一个。

  比如高级副总裁后面是首席执行官等,现在发明了各种O,让我去做首席设计官,这个比较合理,CDO。今天我来讲就是CEO,CEO就不是一个画图的逗逼青年了,到产品定义等一大堆问题,这是首席执行官,为什么?

  大家发现我管来管去基本上把公司的行政业务全部管起来了,管起来以后发现一个问题,我的搭档创始人他是做软件出身的,在创业的过程中他并没有经历过很大的企业,也没有在大企业做过高管,对大企业管理的思维,还不如我以前管理以前170多号设计师,后来我们俩商量了一下,他说你就当CEO算了,我说你是什么?他说我是董事长,我经常出去,家里有一些单子需要签。在其职就需要想怎么把活干好,我开始理了几个任务。

  第一,星探。这一点很重要,作为一个CEO自己能力即便是爆棚的,但是也不能把所有的活都干了,星探是找到比自己更牛的人,比如说财务,我们举个例子,我认为我应该做的是,我不是大晚上下班加班以后读一个注册会计师,然后考一个证,然后回公司把财务做好,而是找一个财务总监,找一个CFO,他有做过几家上市公司的能力,做过董秘的能力。

  当然还有很重要的一点,招人顺序也是很重要,很多人互联网公司先找产品总监,为什么?我把产品做好,我把产品打磨好,因为我要拿这个BP去忽悠投资人,去路演,每天不停的去路演,再演下去就可以去中戏读书了,为的就是能演到钱。

  但那时候公司干什么?公司把门关起来不给投资人看,出去那几个人说产品头头是道,结果钱还没有到,团队都散了。所以我第一个人找的是CHO,一起看那些牛的人是不是真的牛,他可以快速帮助我发展高管团队,同时建立一个非常健康的公司管理制度,包括KPI目标以及体系,跟我一起建,CHO进来了。

  第二个是CFO,还不是产品,为什么,CFO把账做清楚了,为什么欠400万,如果财务方向都不知道我这个CEO是做不了的。每一次都是明天发工资,今天才知道账上没钱,创始人12点打电话给我,我说什么事儿?还差30万?工资明天得发了,他给我讲了一堆道理,工资不要晚发。

  我说明天上午我问一下,我说你昨天早干嘛了。所以CFO要合理计划我的资本进出,包括供应链付款的顺序,包括财富体系要建立起来,之后再找产品,把我产品提升。

  最开始到什么程度?产品总监来以前,产品不良率到达30%。一个人买了投影仪,给我打了一个电话,说你们做的是什么产品?我说这个产品非常好,他说不是,你们这个东西我插上电以后,我没有按风扇就转了,按什么都是你这个风扇转,所以那时候我哑口无言,产品不良率居然达到30%。后来在一两个月以后,终于把这个出口堵住了。

  最后把电商的负责人招来,再招市场部的人,然后再一个一个招,找人的一个特征,我要找聪明的老实人,这个人品行一定要好,所以聪明的老实人是我们的标准。

  第二,客服。每一个人都很牛,每一个人都是来自于我甲方公司的VP、总监,这些人都很牛,也有自己的背景,这群人收集到一起不一定召唤神龙,但可能打的头破血流,两个人对掐。电商运营的说市场部怎么不导流,市场部给运营部说难道你就是靠我导流活着的吗,那你是干嘛吃的,天天在打。

  为了避免这种情况出现,我们每个合伙人进入是有非常复杂的流程,首先做内部的PR,给在座的每一个人讲这个人,非常不错,但是我不一定能挖他进来,需要大家一起挖他进来,我们在位的合伙人、高管都有这样的人,大家注意,不是像我们以往的在公司里面出现的一个状态,恨不得找一个30个桌子,把所有能找的高管召到一起,吃完饭以后就认识身边两个人,其他人都忘了。

  所以我们进入公司以前,是要地毯式的,一起吃,你是干嘛的,以前干什么,他一旦进入公司之后会发现他很熟,非常容易融入团队,同时还要做好后期维护。而且我会对每一个新进入的高管贴身服务一个月,他们任何解决不了的问题全部找我。然后由我给他们分配找谁找谁,然后我给谁打招呼,不是让他们自己去碰钉子,包括拿厕所的一卷纸也找我。

  第三,终结者。一个好汉三个帮,但是高层之间总会有各种各样的矛盾,就是刚才我说的线上线下的矛盾,营销的矛盾等等,所有的问题到我这儿必须结束,不允许出这个门,如果出这个门就乱套了,而且不能当着一个人讲另外一个人的坏话,这一点我做的还不错。

  两个人吵起来了当面说,有问题当面说清楚,说不清楚今天我们三个都不走,今天必须解决了,不允许留到明天,或者至少想出几套行之有效的解决方案,必须要把问题解决掉。所以说合伙人之间的问题和高管之间的问题是最为重要的,是公司核心的问题。

  (图)这是我们公司商业模式的东西,只是加了一些。

  我加入公司以后,在年底的时候,A轮拿到了IDG达晨6000万的资本,这些都是君联推荐给我们的,非常感谢陈总,B轮禾资本、时代伯乐、天奇资本、深圳发改委2亿,C轮是中金前海6亿。其实很多人说我转型了,其实我没转型,也没转行,就是我的设计主体发生了变化,我还是在解决需求、解决问题而已,其实也没有什么变化,我还是一个设计师。

  2015年底我发现了一个很大的问题,设计师做CEO会给企业带来很大的风险,所以我花了半年的时间,开始分析企业,找哪个企业人来我这儿做CEO,我还是蛮喜欢华为这个企业的,尤其是在深圳,华为是非常牛的,所以我就把华为组织架构图列出来。比如说任正非下面有谁,我得挑一个做CEO,很多朋友听到这个的时候嘲笑我,说你这个太可笑了,下面一大堆这样的人。

  我把每一个人的背景都分析了一遍,在华为的架构里面做中层是没用的,因为他负责的领域是太垂直了,他没有办法看到全貌,必须要找总裁。我后来挑了一个最适合我,我想法设法找他手机号,或者有的时候一下就挂了,我发微信,隔两三天我就换一个加微信的方式,隔两天就发,到后面也没有加,后来绕了一大圈,终于找到认识的人,给我推了一个微信,拉了七八个人的群,把季月明拉进来,最后我还没加进去,哪些人全退群了。

  终于加上了,那天是5月20号,一个月以后的6月30号,这个人到我们公司上班了,跟我是联席CEO,也是二十年的老华为,也是华为原来中国区的大总裁。其实我觉得我们需要更多更好的人,我现在找一个人把我替代了,但是投资人不希望换CEO,希望增加CEO,万一这个人走了怎么办,所以当时还是保留了我这个CEO,所以我是保留了名片上的CEO,在企业发展中,60%、70%的时间我确实是在找人,每一天都在找人,让大家推荐好的人给我。

  季总来了以后,所有原来的O们全部退居副职,季总进来带领新的团队给我们公司做一层升级,我CEO都不做了,你们还怎么样,所以企业要发展往前,第一代CEO也是创始人,我是第二代CEO,季总是第三代CEO。

  大家好奇我给他什么待遇?我给他1200万,后来问他手下才知道他是4500万,后来给他几十万的年薪就来了。大家说是不是给股份,这样的人,杀人诛心,刚开始他只愿意给我两个小时的时间,能说明白就明白,说不明白就走了。

  我重点讲几句话,第一,你不来,我们奔100亿去没有问题,第二,你来的话,我们可以一起挽手破1000亿,因为我觉得投影有那么大的市场。这句话有两个意思,第一是你不来我也很牛,第二是你来的话,从100到1000亿,99%都是你的功劳,因为我也不是董事,我不知道董事会给你多少,我作为联合创始人,我会在你上班的时候把我股份全部给你。如果你干下去了,你再问董事会要,那是你的事儿,如果第二天你不干了,你带着股份卖了,那是你的问题。所以他当时崩溃了,他说你们挺过这么多时间点,都已经做到C轮了,我说没关系,我把股份给你了,我相信我们董事会会把股份再给我。他说既然你这么说了,我去找你们董事会要,我择一个吉日就去上班。

  我们所有的销售额几乎都是45度角上涨,几乎华为的所有渠道都向我们敞开,我们从一个山寨公司慢慢的发展,我站这儿讲课其实是代表我们整个团队在这里演讲,很感谢大家的时间,谢谢!

关于俱乐部 | 版权声明 | 诚聘英才 | 联系我们 | Tag标签
Copyright @2007 道农 Inc. All rights reserved.京ICP备0700005号 京公网安备11010802012838号