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宁高宁谈国企经验:靠开会搞不出创新

作者:道农 时间:18-04-24 | 来自:中国企业家俱乐部

宁高宁 | 中国企业家俱乐部理事、中化集团董事长
 

  “2018中国绿公司年会”在天津举行,中化集团董事长、党组书记宁高宁出席并演讲。

  宁高宁认为,好的经理人是选出来的,不是培养出来的。“我越来越发现,培养技能、技巧是可以的,真正从思想品德到革命干劲,到能力,到领导力、创新性,持续不断的进步,70%以上是天生的。你的责任就是把这些人选出来,而不是培养出这些人。”

  在谈到国企管理经验时,宁高宁表示,局部创新非常难,产品创新也很难。要想创新就要改变整个组织、流程、文化。“好多人说搞创新,创新部开会,搞研发,研发部开会,最后什么都做不来”。

  宁高宁还告诫企业负责人,要给奋斗中的职业经理人多一点时间。“我们往往太急,感觉不太好就换掉了。再来一个人,又做两年,又不满意,又换掉了。结果这个人说,他做的两年跟我做的是一样的,也没有多大进步”。“给他们一点包容,一点时间,让他们去表现”。
 

  以下为演讲实录:

  宁高宁:大家好,今天安排我在这儿做一个发言。

  为什么管理人的人都不愿意听人力资源管理了呢?因为讲了一上午的AI,告诉你怎么可以不用人了、怎么减少人的工作、不用人最好。想想也是,用了AI,可以每天加班,还不给加班费,绝对忠诚,从来不跳槽,不犯错误、精确计算,不闹情绪、不闹矛盾,也不搞腐败,多好。以后就没有人力资源管理了,因为全变成AI了。

  如果真的有了人工智能以后,真有了机器人以后,人力资源部门怎么管机器人,这也是一个问题。马云喜欢前瞻,不知道他研究过这个问题没有?

  我今天只能讲最现实的,今天讲人力资源、组织发展。

  有一天,我听女儿说北京开了一个很有名的餐厅,应该去试一下。我去那家餐厅吃饭时,发现一个非常好玩的现象。那是一个美国人开的餐厅,生意火得不得了。只有两个穿白衣服的美国服务人员,一个个子很高,戴领带,白头发,在端盘子。一看这个打扮,我猜他肯定不是服务员。

  碰巧了,他就真给我端了一个盘子过来,我就问了他一句,这个餐厅是什么时候开的?他看我能说两句英语,很高兴,他说开了几天就突然成功了。这个人和另一个服务员一直在端盘子、擦桌子。我们讲话的时候,他很快蹲下来跟我讲话,讲了很久。讲他四十年前怎么开餐厅的,怎么到中国来的,现在在上海开了一家,在北京开了一家。

  我当时就想,如果服务员是个中国人,结果来了一个美国大老板,每天和你一起端盘子、一起来服务,而且见了客户以后,可以蹲下来给客户做讲解,这不就是人力资源管理吗?

  第一,他把自己的定位定得很清楚。第二,员工很清楚,我是做什么的。第三,对客户来讲,我觉得这个餐厅的管理方法,你可以想象他怎么做服务,怎么做质量,怎么做员工的管理。

  所谓人力资源管理、公司文化就是一把手的文化,就看一把手怎么带动。这个人这么做,就和我们党对干部的要求是一样的。能够这么做的老板很少。他这么跟我说,开餐厅最关键的是食材,他强调好几遍食材都是进口的。我说什么材料?他说芝士、土豆、玉米、鱼都是进口的。我当时听了以后感觉,这个老外来中国只有三个月的时间,他竟然对进口食品很敏感,知道向客户推广什么东西。

  为什么对食材这么敏感呢?因为过去我在中粮做食品材料。这段时间材料科学又引起了讨论(新浪财经注:宁高宁提及的是中兴通讯事件)。我们本来好好的,高兴得不得了,觉得前方是一片艳阳,突然之间,竟然有一个人打了把伞遮住了我们。

  反过来讲,这和人力资源组织是什么联系,这是一个反思,反思到组织系统、所有制系统、自由产权的保护、体制系统、民族性的问题,专利的保护问题,科研的问题、税收的问题。中国的人力资源政策都是和这个联系的。

  今天谈人力资源组织管理,我不能展开讲很多理论性的东西。我觉的可能和目前的人力资源管理有些一致的,有些可能有点不一致的,我把自己的观察跟大家分享。

  第一条,我再次强调,人的组织是要有精神的,有境界的,有格局的。任何组织都是这样,餐馆也是一样,要有精神,要持久。甭管是国企、民企,餐馆也好,阿里巴巴也好,一定要有精神,精神因素确实是由领导人的格局、境界带来的。

  第二,所有的组织结构都是柔性的,非政府组织一定要形成,不要组织图画完了,总部几个部门,谁管谁,怎么汇报,就结束了。画来画去、改来改去,都是柔性的,一定会形成他自身柔性的组织。这个柔性组织本身的目标特别是文化是相联系的。柔性组织产生灵活性和教育,越画得官僚越不起作用。

  第三,好的经理人是选出来的,不是培养出来的。我越来越发现,培养技能、技巧是可以的,真正从思想品德到革命干劲,到能力,到领导力、创新性,持续不断的进步,70%以上是天生的。你的责任就是把这些人选出来,而不是培养出这些人。

  第四,要创新就要改变组织。我在几个国企做了之后,老想创新做这个,老想创新做那个,最后发现,你想在局部创新是不可能的,局部创新非常难,产品创新也很难。要创新就改变整个组织、整个流程、整个文化才能带来创新。好多人说搞创新,创新部开会,搞研发,研发部开会,最后什么都做不来。这是我的国企经验,可能经营得好的科技型企业,觉得我说的是过时的话,但这是我的体会。

  第五,人才内部培养应该是主战略,所谓内部培养就是内部提拔。有几次外部的人进来,内部的人出去,都带来很大的变动。内部培养是公司中的主要途径。

  第六,公司的制度是人创造出来的,制度是拿来服务人的,最终制度反过来改造了人,使得人遵循了这个制度以后,这个制度不断产生制度人,又变成一个恶性的循环。怎么用优秀的人不断改变制度,这是人力资源管理的核心的要素。

  最后,给奋斗中的经理人多一点时间。我们往往太急,感觉不太好就换掉了。再来一个人,又做两年,又不满意,又换掉了。结果这个人说,他做的两年跟我做的是一样的,也没有多大进步。给他们一点包容,一点时间,让他去表现。

  这是我的经验、教训、体会。

  我就说这么多,谢谢。

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