当今世界需要开明的商业领袖
"我们即将柳暗花明。"
--GE董事长兼CEO伊梅尔特
面对最近的经济危机，大多数商业领袖为社会做出了深谋远虑的建设性贡献。尽管如此，他们还是只注重提升其公司的品牌，拓展其公司的发展前景，而没有着眼于全局，没有帮助制订、宣传并执行一些对地球的良好发展具有重要意义的政策。
如果企业界中没有一个统一的务实意见，决策者提出的观点往往会与其利益竞争团体提出的对立观点针锋相对，每个团体都认为自己的观点100%正确，而对手的观点100%错误。在这种环境中，人们缺少一种包容合作的精神，而这一精神恰恰是在解决有分歧的复杂问题时不可或缺的。如果决策者无法找到一个广受认可的立场，那么就只能勉强同意一些无效的或次优的肤浅解决方案。此外，意见被忽视的团体常常会变得好战并采取破坏性的消极策略，这将对人们获得公平的、可持续的繁荣造成阻碍。
商业领袖为改善当下经济环境，为使我们的世界更适合人类生活和工作而需要培养四种素质。在关于每种素质的说明中，我特别提到一些具备这种素质的商业领袖楷模，以供学习。
认识你自己
换句话说，就是发现自己的方方面面:信念、价值、对事情轻重缓急的态度、生活目的等。赫尔曼·米勒办公家具公司的前任CEO马克斯·德普利曾以稍微不同的方式表达了这一格言的意思，他说，"作为一个领导者，其首要责任就是界定事实。"具体而言，就是指哪个目标是实际的、有意义的，并且值得花时间和精力去实现的，什么目标可以为公司的员工、客户、投资人、公司所服务的社会及我们所有人赖以生存的生态系统带来意义深远的变化。
阿里巴巴公司CEO马云认为需要认真地了解自己。他在接受《绿公司》杂志采访时说，"人行走得太累，没有时间停下来看自己。然而要继续往前走，就必须停下来看自己。"他认为一个真正成功的企业家需要培养自省的习惯。这种思考可以帮助公司领袖确定其公司存在的真正目的。在马云看来，目的决定了公司的卓越程度和生存期限。他认为，如果一个公司的领导层对公司的存在目的都没有统一的认识，那么这个公司注定将失败。一个公司是否以崇高的理想为基础，是否能为社会创造价值，往往比公司的规模大小和盈利多少更重要。马云说，"一个赚钱不多的公司固然不积极、不可靠，但如果公司一味受利润驱使也同样毫无价值。赚钱不是我们的目标，赚钱更像是结果。"
一个人越彻底地了解自己，越能更好地做出公平客观的决定--这是成功领袖的必备品质。如果一个商业领袖受个人兴趣、怨憎或嫉妒心蒙蔽，他或她的评估绝不可能客观。牛津大学赛德商学院的策略和组织教授安德鲁·佩蒂格鲁认为，管理者需要保持开放的心态与人交往，以便能了解多种选择方案并评估重要的折衷方案，如短期方案与长期方案，理性方案与感性方案。因此，领导者需要了解他们的偏见。我们的观念基于设想、概括、曲解和误解。这些认知偏见支配着我们对现实的理解，即我们理解世界的方式，因此我们应该意识到这种偏见，以便在做决策之前能够分析对信息理解的准确度。安德鲁·纽柏格和马克·罗伯特·威德曼在其《生来就信》一书中列出了个人必须认识到的二十七种偏见，这些偏见可以帮助人们更好地了解自己及自我世界观的准确度。由于空间有限，下面仅列出其中的十种偏见，每一种都值得深思。
1.家人的偏见--我们接受家人和朋友提供的信息，而不去检验这些信息的准确性；
2.权威的偏见--我们倾向于相信位高权重人士的意见，而不去检验这些信息的来源；
3.魅力的偏见--我们往往对更高挑、更有魅力的个人赋予更多信任感，因为我们总在寻找美感带来的快乐；
4.认同的偏见--我们倾向于看重支持我们意见的信息而忽略相反的意见；
5.自我服务的偏见--我们倾向于支持对我们的个人利益和个人目标有益的意见；
6.团体内的偏见--对"我们团队"成员，我们会给予偏袒和疑点的利益（认为其清白）；
7.团体外的偏见--我们拒绝或轻视"我们团体"以外人士的意见；
8.感性的偏见--我们用自己设想的理解和观念去反映客观真理；
9.坚持的偏见--我们对某种信念保持的时间越长，这种信念就越发根深蒂固；
10.不确定的偏见--我们更倾向于信或不信，而不愿意将其保留为不确定。
培养慷慨
自私自利通常被列为我们当今许多经济问题的主要原因。许多人感到，贪得无厌、目光短浅、不计后果的行为在各行各业中已经十分普遍。了解自己的人认识到，他们仅仅是一个永恒链条上的一小部分，如果想要使所有人赖以生存的经济体系和生态体系繁荣发展，链条上的每一个环节都必须得到尊重和发展。慷慨只是一种感谢方式--兴旺发达之人帮助贫苦挣扎之人。正如GE董事长兼CEO伊梅尔特在2009年12月9日的演讲中所说，"从伦理上说，领袖们都有一份帮助缩小强者和弱者之间差距的共同责任。"
此外，商业领袖需要以一种综合全面的方式去看待问题，而不是以一种好像置身事外的姿态去面对棘手问题。例如，气候变化问题不仅仅是一个会影响食品安全、水资源供给、土地使用、空气质量和生物多样性的能源问题。再例如，只有在物种出现灭绝、食物链受到影响后我们才刚刚开始觉醒。体系性问题的后果比我们想像得要深远得多、严重得多。
Untours公司是一个成功的旅游公司，其创始人哈尔·陶西格就是一位将其大部分时间和金钱都用于帮助他人的慈善商人。1992年，他和他的妻子诺玛创建了Untours基金会，将Untours公司的所得利润100%全部用于资助该基金会。多年以来，该基金会已经为全球各地的企业家提供了数以百万的低利率贷款。该基金会的格言是"帮人一把，不要置身事外"。他为经济状况不佳的人提供资金与技能，帮助他们成为自食其力的成功人士。对于企业给环境造成的影响，陶西格同样也十分关心。他为巴西无地农民运动组织提供贷款，该组织已为一百多万无地的巴西农民收回土地。陶西格是最早尝试小额信贷（包括无需担保的高风险贷款）的人之一。1999年，演员保罗·纽曼、小约翰·肯尼迪为他颁发《乔治杂志》（George Magazine）授予的"美国最慷慨公司"奖。尽管已经荣膺许多奖项，哈尔陶西格仍过着简单朴素的生活，他的生活观是：无需通过大量物质来获得快乐，只要充实满足的生活。
彼得·皮特森在结束其在政界和投资银行业的光辉职业生涯后，与人合伙创建了百仕通集团。由于对其同胞非可持续性花费和借款习惯深感烦恼，皮特森向彼得·皮特森基金会捐赠了十亿美元，主要用于应对财务可持续性发展问题。皮特森相信，他的基金会一定会教育人们了解疯狂超支的危险及共同奉献的必要性。这其实是在告诉人们一个真理--他们必须偿还一些按约获得的（短期）好处，无视草率决定所带来的长期后果是一种莽撞的行为。换句话说，皮特森认为我们不能再"假装我们可以维持非可持续性的行为。"十亿美元占百仕通公司上市赚得净收入的很大一部分，但送掉这十亿美元对他而言似乎并没有那么困难。首先，这是一项他深信不疑的事业；其次，他曾注意到，他钦佩的所有亿万富翁--沃伦·巴菲特、比尔·盖茨、迈克尔·布隆伯格和乔治·索罗斯都曾在送钱中获得极大的快乐。皮特森说"对我来说绰绰有余。"
做出不受欢迎的决策
选择一个将商业领袖置于受人批评的立场或一个阻碍公司获得短期结果的立场往往需要很大的勇气。但在某些时候，特殊利益的愿望必须为整体需求让路。耶鲁管理学院前任院长杰弗里·加滕在《财富政治：商业领袖的新议程》（2002年）一书中曾写道过去的一些领袖可以"超越企业或行业的利益，通过一面注重实效的商业透镜聚焦公共利益。"我们迫切需要商界中有更多领袖能够作为榜样引领更多人前行。正如甘地所说："要改变世界，必须先改变自己。"成功的商人需要处处带头领先：重新调整薪酬包，以便收获长期绩效；肩负更多税收负担；为不幸的人大声疾呼，以及接受为使经济焕发生机、使环境可持续性发展所要做出的短期牺牲。他们还需要通过做出本想避免的艰难选择来支持勇敢行事的政治家。
苹果公司和宜家公司的领导者最近都选择了具有原则性的立场，这种立场不仅昂贵，而且将他们置于备受非议的境地。苹果退出了美国商会，原因是商会不支持联邦政府限制温室气体的工作。美国商会是世界上最大的商会，代表大约三百万企业成员。苹果公司不仅大胆地说出商会所持有的目光短浅的立场，而且采用"生命周期分析法"计算出了苹果公司每种产品从生产、运输、消费者使用到回收所产生的二氧化碳排放量。据苹果公司称，"没有任何其他电子产品公司会报告关于产品的这些信息（每种新产品的碳足迹），但我们认为他们应该这样做。"
由于普遍的腐败现象及连续索要贿赂，宜家公司最近决定延缓其在俄罗斯的投资。这项公告来自于对宜家83岁的创始人英格瓦·堪普拉德进行的一次电台采访，他在采访中说，宜家决定不通过暗箱操作来解决问题。做出这项决定并非易事，因为对于宜家价格合理的家具产品，俄罗斯是一个理想的市场。其他一些西方企业的高层管理也抱怨过俄罗斯的腐败，但是他们多数人决定将利益放在原则前面，默默容忍这种情况。
接受改变
在当今企业里，拒绝改变、维持现状是一种普遍的态度。在一切皆在改变的情况下，例如要了解新市场、要对付新竞争对手、要开发新产品、要培训新员工、要迁就新老板等等，处处都是制定决策的机会。维持现状不仅不明智，而且难以行得通。改变对每个人的影响不同，条件的改变对一些人可能有利，对另一些人可能不利。那些感到情况不利的人可能会努力维持现状，领导者必须学会容忍，并且能够冷静地面对不满者及他们设置的障碍。领导者通常要努力争取，并预见拒绝的理由，从而能尽量安抚反对改变的人，使他们的抗议程度减到最低。最后，改变不会轻松迅速地就实现，如果因事情未按准确的方式发生或未准确地按预期的时间框架发生，将会令人产生挫败感，领导者必须学会如何改善这种挫败感。
有两个组织已经接受了改变。一个沉默寡言，另一个热情洋溢，它们接受改变的行为反映出保持灵活适应的必要性和合理性。
直到最近，许多人仍然认为沃尔玛是一个维持现状的强力拥护者。维持现状的结果是，沃尔玛面临许多关于虐待员工和供应商以及不良环境方针的负面宣传。沃尔玛在员工和供应商方面已取得一些进步，与此同时，它最大的转变是其在环境机遇和责任方面带来的新景象。沃尔玛在其商店装配了太阳能电池板，在其能源负荷中纳入了风能，使其卡车车队更加高效节油。此外，它还青睐于选择当地生长的农产品，从而减少食品运输的距离和将农产品运至其商店所需的能源。最近它还利用其影响力，要求其巨大供应商网络下的供应商提供可持续性评分，随后，沃尔玛将产品按照创建的可持续性指标高低程度堆放，从而使购物者一眼就可以了解商品的可持续性。这与食品上的营养标签类似。沃尔玛从一个环境破坏者成功地转变成为一个环境支持者，这一转型极其成功，不但帮助公司提升了形象，而且增加了销售额，降低了成本。如果公司的领导者在行动背后提供有力的支持，并且他们的目的完全真诚，那么即使是一个大公司，也可能会实现惊天动地的改变。
默默无闻的商业领袖也可以推动意义深远的改变。杰伊·科恩·吉尔伯托、巴特和克里斯·胡拉汉成功建立了一家运动服装公司。在将公司卖掉后，他们与安德鲁·卡索伊一起共同创建了一个非盈利组织，推广一种指定为单个字母"B"的新型公司，"B"代表利益。"B"公司不仅为自己创造利益，也为所有人创造利益。在我为撰写本文而采访杰伊·科恩·吉尔伯托时，他清晰地阐述了他们的愿景："创造一个新经济行业，这个行业可以利用企业的力量解决社会问题和环境问题。"他们的标志语是"我们寻求改变。"具体而言，"B"公司是那种以一种可持续性更强、浪费更少的方式进行贸易的公司，并且能公平地对待其所有利益相关者。如果想被指定为"B"公司，企业必须回答大约200个问题，以评估公司对其利益相关者的影响，然后才能获得认证。此外，寻求认证的公司必须修订其公司成立的条款，用文件说明公司对利益相关方的利益所做出的贡献。并且，即使在新投资人或新管理层接管的情况下也必须保留这些政策。评级体系由非盈利组织B实验室制定，该实验室随后会宣传并支持这些获得认证的公司。B实验室于2006年创建，自创建以来，美国已有240个公司获得认证，这些公司代表了54个行业，拥有大约70亿美元的资产。我们尚且无法确定这一行动能走多远，但是这一理念说明了理想主义的创意也能传播，并以一种重要的方式提供了改善世界的可能性。
每个国家都面临下列某些问题或全部问题：普遍贫穷、污染、腐败、卫生和教育条件不完善、能源不足。每个问题都会影响企业。今天，那些对解决问题有实际经验并可以更高效地运营企业的商业领袖必须愿意放低他们有限的短期利益，致力于解决影响全人类幸福的问题。向前迈进的领袖是那些了解自己的领袖，愿意慷慨赠予的领袖，愿意冒着受人嘲笑的危险坚定立场的领袖，明白不能一味维持现状的领袖。我们可以解决自己的问题，但是我们必须以长远的眼光来解决这些问题，我们不能再等待。
