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柳传志:从联想二三事看软实力的关键作用

作者: 时间:12-04-21 | 来自:中国企业家俱乐部

  由中国企业家俱乐部与湖北卫视共同主办的“2012中国绿公司年会电视论坛”于2012年4月21日举行。联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志发表主题演讲。

 


 

  以下为演讲实录:

  柳传志:我知道后面有很多大牌企业家,我从自己的亲身体会来说明我对于软实力的认识。90年代,我们国家的电脑产业很封闭,也不让外国人进来,主要是为了保护我们的民族工业,在90年代以后,国家打开了国门,国外的品牌,像IBM、惠普等大量进入中国,本来这些是民族工业的地盘,当时我们联想还是小企业,我们国家最大的品牌是长城,而一年间就灰飞烟灭了,当时联想公司大概占不到中国市场的2%,我们那时候如果和国际企业去抗衡的话,就等于是说在用一个小舢板和大军舰相比,后来我们认真研究,到底是退回去给别人做代理,还是跟外国企业对着干,后来我们反复研究的不是怎么干,而是我们出现了什么问题呢,研究以后我们就把自己的业务模式和组织架构彻底改变了,1994年把杨元庆挑选为事业部的总经理,从90年代开始,一直到2000年,这几年间,我们的市场份额逐渐占到了中国市场的27%,远远大于第二三四名的总和,我们在资产方面、在管理方面、在技术方面都是别人无法比拟的。我们的主要工作就是反复研究别人的案例,我们的成本主要在什么地方,后来,我们发现在库存时间占成本很大一部分,因为电脑的元器件不断的更新,怎样把元器件的库存时间缩短,又比如很大规模的研发我们投入不起,但是怎么根据市场需要,把成熟技术运用起来,这个我们能做到,所以我们在1998年推出了一键上网的电脑等等,总之是用我们的努力、追求,把它落实到我们行业分析的角度上,这是我们的努力,就是当环境不行的时候,通过软实力战胜我们的对手。

  第二个故事是2000年以后,我们的市场份额就开始往下降,一个是外部环境,从外国进来一个竞争对手就是戴尔,戴尔来到中国以后,我们就连续打了两年半败战,我们在某些资源不够的情形下,进行了多元化发展,在这时候我们调整了战略,这是在2003年的时候,后来戴尔在中国就再没有在我们面前翻过身。

  第三个故事就是我们2004年12月8号,我们的营业能力和IBM PC比起来能力不够,没有人相信我们会做好,很多人都不相信我们会做好,很多人都说老柳,你死了都值了,有一次我给中欧商学院的同学上课,他们有90个EMBA的同学,我请他们来判断,联想收购IBM PC业务之后的形势,我让他们之中认为这个收购能成功的人举手,当时只有有三个人举手了,其中有两个还是我们联想自己派去学习的。现在的结果是我们在并购前,联想的营业额是29亿美元,2011年的数据没有统计出来,因为我们是在4月21号是一个完整的财年,但是在2010年,联想在全世界的地位,原来在全球占的市场份额是6.8%,现在是14%,高居世界第二位,能取得这样的成功,除了我们有对行业的深刻认识以外,有一个问题是并购国际化大公司的文化磨合,所谓文化磨合就是中国人和美国人在一块怎么工作,不同部门的人在一块怎么工作。我们并购完之后,发生了金融危机,这个时候,公司内部的中国人和国际人士产生了问题,在这时候我们就有组织架构的调整,研究了一系列办法,原来联想的CEO杨元庆现在也担任了董事长,领导了一个配合得非常好的班子,这个班子是四个中国人,四个国际人士共同领导联想集团,这是一个非常好的战略,现在他们又自己贷款30几个亿买了联想8亿多股票,真正成为了联想的主人。这几个故事充分说明了软实力的重要,谢谢。 

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