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中国绿公司联盟圆桌会第三站走进施耐德电气

作者:冯嘉雪 时间:13-06-06 | 来自:中国企业家俱乐部

  2013年6月6日,绿公司圆桌会第三站走进了世界500强企业——施耐德电气。50余位企业高管、6位绿盟尊享会员企业代表参加此站访问,这也是中国企业家俱乐部绿公司圆桌会推出以来参与人数最多的一次。中国企业家俱乐部秘书长程虹、施耐德电气全球执行副总裁及中国区总裁朱海、施耐德电气中国区副总裁市场部负责人王洁出席了此次圆桌会。

  本次圆桌会的举办恰逢施耐德电气“创见能效中国•2013大型巡展”在京举行,因此,与会嘉宾们首先集体参加了此次展会。

  近年来,随着气候变化和污染问题的加剧,建立一种截然不同的能源发展模式来应对挑战已成为全社会的一种迫切需求。作为能效管理专家,施耐德电气一直致力于开发创新的能效解决方案和产品,帮助行业和客户来更好地提升能源效率,创造业务价值。

  在2000平米的展区内,绿公司圆桌会的嘉宾们共同体验了由施耐德电气全新打造的交互式平台。通过生动的方式,了解了能效经济变革和发展的最新趋势,感受了施耐德电气创新解决方案为客户带来的能效价值。

  做“对”的事情

  作为活动主办方的代表,中国企业家俱乐部秘书长程虹向各位嘉宾的到来表示了欢迎。

  尽管当天很多企业高管已经不是第一次参加绿公司圆桌会活动,但程虹还是再一次向大家解析了“绿公司”这一概念:“这是中国企业家俱乐部发起的一个公益项目。”做这个项目的原因,在于希望发现和鼓励越来越多的公司通过做“对”的事情,去赢得商业的发展。

  很多人希望通过一套指标来衡量绿公司,程虹坦言,这并不是一件容易的事情。正如做体检,一个人的体检报告是合格的,说明他过去的生活方式是好的。而未来要过得好,就需要今后一直保持好的生活方式和健康的理念。“这于绿公司的理念是同样的道理:企业要从今天开始,走好每一步。”

  从2007年起,中国企业家俱乐部就开始搭建绿公司的评价体系,直到今天,这个体系依然在完善之中。圆桌会的讨论目的也正在于此,无论是实践绿色的解决方案还是一些停留在设计阶段的绿色愿景,都可以成为圆桌会的讨论内容。经过不断深入地讨论,绿公司的标准也将越来越清晰。

  “究竟如何才能成为真正的绿公司,做得更好?”程虹说,她相信,在讨论的过程中,各位企业高管一定也能发现更多的商业机会。

  施耐德的可持续之道

  本次圆桌会之所以走进施耐德,不仅因为其是一个“能效管理专家”,最重要的是,作为一家进入中国25年的跨国公司,施耐德积累了丰富的本土化经验。而已在施耐德供职17年的朱海,无疑是阐述施耐德中国公司可持续发展之道的最佳人选。

  “我没有多少理论,一直是个操盘手。” 朱海这样形容自己,他表示非常乐于将施耐德的转型经验以及自己的管理经验分享给各位。

  作为一家有着170余年历史的跨国公司,施耐德曾经历过三次重大转型。从最初的钢铁行业,到20世纪的电力与自动化管理业,直至上世纪80年代,施耐德逐渐脱离了非电力业务,将战略重点重新聚焦于电气领域……

  三次战略转型,施耐德的每一次选择都是慎重的,而选择之后,施耐德都会将精力放在“做大市场”上,这也是施耐德在每个领域总能做到业内领先的秘诀。

  由于参与过施耐德中国的众多并购案,朱海接触到了大量中国本土企业家,也发现了他们在管理上共同面临的问题。结合自己的经验,朱海从战略、节奏、人才三个维度畅谈了企业的可持续发展之道。

  在战略维度上,朱海发现,中国很少有企业有真正的战略。他以一家服装企业为例,生动地讲述了企业战略差异化的重要性。“大家不要轻易地认为某个市场已经被瓜分完了,一定要走差异化道路——有自己独特的东西。”

  其次,他强调了做减法的重要性:市场上没有十项全能冠军,只有单项冠军。所以企业要做细分市场,专注于自己擅长的事情。

  第三,他强调了战略制定中定量分析的重要性,因为战略的核心是做选择。做企业必须十拿九稳,无论是对市场的分析,对未来的分析,还是对竞争对手的反击,都要定量化。“先有分析,后有结论,这样才能保证所做的事情都是可控的。”

  在节奏维度上,朱海推荐了《Great by Choice》这本书,这本书讲的是如何在一个不可预测的、瞬息万变的时代打造一家真正卓越的企业?在朱海眼中,其核心就在于节奏的掌握。

  “缺少战略,企业会变得弱小;但企业的死亡,一定是死在节奏上。”朱海说,所谓的节奏,是指“以我为主”,始终把握着公司在市场上的位置和方向,不被其他东西干扰。

  朱海以车祸为例,大多数的交通事故,都是由于超速导致的。企业也是一样。很多时候不是被竞争对手打死的,而是被自己搞死的。

  他同时强调,“强”比“大”更重要。朱海见过很多企业,在发展初期劲头十足,没过几年就陷入危机,甚至破产。原因就在于他们混淆了“做大”和“做强”之间的区别,缺乏前瞻性和全局眼光,只顾盯着增长数字而忽略了其他因素。

  最后,他提示企业要知道“收回拳头再出击”的道理,这实际上就是要企业做好节奏控制,该出手时再出手。

  在人才的维度上,朱海分享了自己在识人与留人上的经验。

  在留人上,他相信,舞台比金钱更重要。同时他强调,企业必须善于吸纳与老板不同的人:老板一定要知道自己的缺陷是什么,然后找到与自己不一样的人,而不是用与自己一模一样的人。

  要做到这点,就需要管理者有包容的心态。施耐德之所以能成为本土化最成功的外企之一,也源于此:正因为包容,所以才会开放;正因为开放,所以才会信任。由此,施耐德能够源源不断地吸引到众多人才,成功扎根中国。

  谁将赢得未来?

  沿着朱海的分享经验,与会嘉宾们展开了深入的讨论。本次圆桌会的讨论主题是:在华跨国公司与中国本体企业,谁将成为未来十年的赢家?

  伊力诺依董事长史晓燕认为,未来十年,企业在战略层面面临的挑战:一是不断加快的环境变化,二是跨界的挑战,未来的竞争不再局限于同行的竞争,而是不同行业间的竞争;三是全球化,未来无论是中国公司还是跨国公司,谁全球化做得好,谁获胜的几率就更大。

  面对这些挑战,史晓燕建议,今后中国企业应该重视战略制定,做好战略规划;其次应增强合作意识。

  金鹰企业管理(中国)有限公司首席代表、商务开发副总裁吕建中谈了企业管理中面对的节奏问题。

  与朱海强调企业不能走得太快不同,吕建中认为企业的节奏应该是“该快则快、该慢则慢”。在他看来,影响企业发展节奏的外部因素是产业结构调整的进程、技术变革以及宏观经济政策;内部因素则是企业文化。

  在安踏体育用品有限公司副总裁张涛眼中,无论是战略、节奏还是人才问题,今天中国企业在管理上遭遇的挑战都是由中国经济转型引起的。

  经过三十年的发展,中国已经从短缺经济过渡到过剩经济。在短缺经济时代,只要胆子大、敢干,就能有机会,因此企业对人才的核心要求就是执行力。但今天中国已经进入了过剩经济时代,过去那种依靠成本低、同质化的产品就能轻易占据市场的做法已经行不通了。

  产业升级相应带来了人才的结构性短缺。同时,很多中国企业开始走出去,在这个过程中面临着人才短缺的问题。而进入中国多年的跨国公司,随着在中国一、二线市场的饱和,当他们开始渠道下沉时,也面临着相应的人才短缺问题。

  对于人才短缺的问题,张涛认为,企业缺乏创新性人才,其实是由于企业内部缺乏创新性文化导致的。

  实际上,无论是在华跨国公司,还是中国本土企业,谁能掌握核心人才,谁就将最终赢得未来。

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