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中国绿公司联盟圆桌会第十九站走进麦当劳

作者:道农 时间:18-09-29 | 来自:未知

张家茵 | 麦当劳中国首席执行官

 

在张家茵看来,“如果一个食品是不能被拍照的,它也不是一个好产品。”

 

作 者:张凯文

来 源:中国企业家俱乐部(ID:cec2006)

 

麦当劳中国开启“中式维新”已经400多天了。2017年7月,麦当劳与中信股份、中信资本、凯雷达成战略合作,共同运营和管理麦当劳在中国内地和香港的业务。从股份上来看,麦当劳全球保留了新公司20%的股权,占据麦当劳中国董事会中的一个席位,其余六席中,中信四席,凯雷两席。

 

这次战略合作,不仅解决了麦当劳多年来面临的本地化程度不够、决策较慢等在中国发展的痛点,还极大地鼓舞了中国运营团队的士气。”麦当劳中国区CEO张家茵在2018年9月26-27日中国绿公司联盟圆桌会19站的活动上,与来自全国各地的70余位绿盟企业家和高管们分享说。

 

事实上,麦当劳全球的运营模式主要有两种,一种是直营模式,一种是特许经营模式。张家茵说,“特许经营的精神就是在于创始人,你可以有一个创始人的思考框架,去运营这个市场,而不是以总部管理的分公司方式来运营这个市场。”此次中信、凯雷与麦当劳中国的合作,在实质上就是从中国区的直营模式向特许经营模式转变。那么:

 

1、以创始人的心态去运营的麦当劳中国在过去的400多天里发生了怎样的变化?

 

2、麦当劳中国的经营策略和发展策略是否正在重塑快餐市场的格局?

 

3、麦当劳将如何捕获更多年轻中国消费者的心,并获得持续的进步?

 

 

 

提供超级便利,五年开到4500家

 

为什么麦当劳在全球会取得成功?最大的原因是,麦当劳一定是在城市化进程最好的市场里面去发展,创造“便利”。“麦当劳是一个非常非常便利的餐厅,吃是重要的,但麦当劳的特色是给到消费者一个非常便利的服务。”张家茵这样说。

 

2009年,麦当劳中国做了一个决定,要聚焦在一线城市,尤其是北上广深开店。这样麦当劳赢得了在北上广深的规模、媒体效应、品牌和消费者的认可,在赢得一线市场之后,麦当劳再去渗透到其他市场。

 

而在与中信凯雷战略合作之后,开发市场的资金瓶颈没有了,开店的速度加快了。之前从麦当劳全球的角度看,中国区每年开200家店已经是非常快速了,但对于中国市场的机会来说,显然这是不够的。

 

中信带给麦当劳的不仅是资金,还有地产资源,在战略协议签订之后的短短60天里,麦当劳中国就与恒大集团、碧桂园、中海地产和中信地产签了四个战略合作,达成了战略联盟关系。

 

这样给麦当劳开拓三到五线城市带来了契机。因为很多三四线城市的中心只有一两个,业态通常是大型购物广场,既有购物,也有办公。战略联盟可以让麦当劳直接进入这些城市的中心,获得三分之一甚至更多的本地客流量。

 

 

事实上,在2017年一季度,麦当劳中国就订立了一个五年计划,要在2022年在中国区拥有4500家店,其中三线至五线城市的店面数占比要达到45%。

 

麦当劳中国从战略合作前,每年开200家餐厅,到2017年开300家,今年则接近400家,餐厅数量每年都是递增的。地点、地点、地点,复制、复制、复制是麦当劳发展的首要秘诀。

 

当下,麦当劳中国根据在某个城市“取得领导地位的难度”和“未来发展潜力”把所有的城市划分为领导类、斗争类、攻击类和机会类四种类型。在城市容纳西式快餐的增量较高,且取得市场领导力的难度适中的城市,将是麦当劳中国的战略着力点。

 

在这些三至五线城市里,居民是非常重节假日的,而且晚餐往往是用餐高峰,这与一线城市是完全不一样的。所以,在餐厅的设计上,应该让麦当劳变成让消费者更为熟悉的温馨环境,尤其是在节假日高峰的时候,要能够提供足够多的餐位。如果餐厅规模较小的话,可能根本就不能适配当地居民的生活状态。

 

在开出更多的店面之后,麦当劳面临的问题是如何提高单店的收入。麦当劳采取的策略是增加营业的时间,增加供消费者选择的食品品类,包括咖啡、冰淇淋等等。张家茵说,“因为每家店的投入那么大,租金这么贵,位置这么重要,我们认为路过餐厅的顾客捕获率要保证在合理的水平上。

 

麦当劳中国的地产团队现在有近500人的规模,其中规划团队的任务是预估所选店面的人流量和营业规模,而谈判团队的任务则是拿下理想的店面。支持这些团队开展工作并做出决策的是麦当劳建立的内部数据系统,通过这个系统,不仅可以实时管理目前所有店面,还可以帮助团队获得目标店面周边的开店信息和数据。

 

 

数字化提升顾客体验,做“隐形的天使”

 

麦当劳中国的公司改名为“金拱门”之后,麦当劳的亲和力更强了。之前,在中国消费者的心目中,麦当劳是一个100%的美国品牌,但现在是“国家队”品牌了。

 

在决策机构的结构和流程上也反映出来。“现在,董事会大部分都是中国人,他们非常理解中国市场,现在董事会讨论问题的效率和成果极大的提高了,而且有的董事可以在数据化方面提供建议,有的董事则可以在地产发展方面提供咨询。这不仅让战略的制定和实施更具本地化特色,也让麦当劳中国的品牌更具亲和力。”张家茵说。

 

当然,比品牌认知的改变更为实质的变化是顾客体验。在张家茵看来,“新零售”在本质上是要让整个企业通过数据化,达到跟顾客“一对一”进行沟通的目的。数据化之后最大的好处是为麦当劳“以客为先”的创新有了大数据支持。

 

麦当劳引以为傲的传统服务模式是这样的:

 

(1)步行的便利。顾客走路五到十分钟就能来到麦当劳店;

 

(2)210秒的快速标准。任何一名餐厅服务员都知道从顾客点餐到取餐的时间要在210秒内完成;

 

(3)友善的态度。张家茵说,“麦当劳有一个标准的芭蕾五步曲,就是首先举手欢迎光临麦当劳,请问你要点什么,人家点了以后,就问要不要加一点餐,接着询问是否要拿走,还是堂食,最后,要说请到这边取一下,喜欢你再来。”

 

(4)准确的点餐。要准确地按照顾客要求准备餐饮;

 

(5)一致的口味、高标准的品质。

 

 

但麦当劳发觉,在占到三分之一的90后和00后消费者群体中,这些服务模式有很多痛点:

 

首先,“我懒了,不想动”,五分钟十分钟不想走;

 

其次,“排队点餐给我的压力太大了,我点餐的速度慢了,后面排队的人就会不耐烦”;

 

第三,“你们服务员太啰嗦了……我累的不想回答”;

 

第四,“我要点的可乐不要加冰,我要的汉堡不加酸黄瓜”。

 

张家茵说,“中国有30%的顾客会要求可乐不要加冰,这在全球是没有的,中国是最大的一个可乐不加冰的市场。

 

事实上,顾客是希望麦当劳的餐厅服务员变成“隐形的天使”。用张家茵的话说,“我要你出现就出现,不要你出现的时候就走开!我知道我要干什么,不要给我讲这么多废话!”

 

有了这个“隐形天使”的洞察之后,麦当劳中国重新定义了顾客体验,即“随时、随地、随心”,我要你在哪里出现,你再出现,其他时候你是隐形的;我要什么我自己知道,用我自己喜欢的方式做选择。

 

为了达成这样的顾客体验,麦当劳提出了“未来餐厅2.0”的概念,包括自助触屏点餐、送餐到桌、麦当劳APP、星厨系列产品、电子餐牌、双点式柜台和移动支付。

 

麦当劳希望通过更友好的互动设计触动顾客的情感。例如,当一个小孩子,进入点餐模式时,整个屏幕会“跪”下来,让他容易操作,让他自己觉得自己是一个BOSS。

 

 

再例如“送餐到桌”。麦当劳观察到,小朋友是愿意来麦当劳就餐的,但对父母来讲,他们觉得不太方便,因为餐厅需要排队,孩子走来走去,难找到位子,等等。送餐到桌服务,就是希望父母来到麦当劳,可以把时间交给麦当劳的服务员去帮助父母等餐和送餐,时间留给父母跟小朋友做情感交流。

 

 

食品创新,打造“中国风味”

 

麦当劳中国一直在推动口味本地化。张家茵说,“其实口味是非常区域性的,在麦当劳,全球化最好的食品是牛肉汉堡,但在中国市场,鸡肉汉堡肯定是最重要的,这个是不需要解释的。另外就是说,为什么中国人的早餐要吃粥呢,为什么要吃豆浆呢,很多事情是老美没办法理解的。”

 

为更适合本地口味,麦当劳早餐推出了一个“粥王系列”。到现在为止,麦当劳早餐卖的最好的还是麦满分,这是非常经典的麦当劳早餐,但总是有很多人要吃一点稀的东西。张家茵认为,“粥是非常重要的产品,它不是一个品牌差异点,而是品牌渗透点。没有这个产品,顾客就都不来了。”

 

张雁儿 | 麦当劳中国供应链质量管理副总裁

 

2017年,麦当劳用《中国有嘻哈》的综艺节目推出了“小食系列”。因为麦当劳发现,在三到五线城市,居民在吃正餐的时候会来麦当劳,他们要找到其他中餐厅找不到的东西,小食系列就有这样的吸引作用。

 

当然,创新还不只聚焦在食品上,吃饭这个事情在中国人看来是非常大的事情,民以食为天,因为人们聚在一起不单单因为吃,而是一种交流、一种娱乐,基本上没有什么事情是不可以通过吃一顿饭,喝一杯东西来解决的。

 

为此,麦当劳把“吃”定义为“娱乐”,定义为“社交”。希望通过食品给大家带来更大的乐趣。麦当劳开发了与汉堡进行线下AR互动的游戏,通过微信礼品卡“麦有礼”给消费者创造社交乐趣。在张家茵看来,“如果一个食品是不能被拍照的,它也不是一个好产品。”

 

当然,食品创新也有痛点。麦当劳中国要服务的是2800家餐厅,要让这些餐厅用的材料、做法完全一样,食品安全完全一样,价格也近似非常困难。“我们有关食品创新的想法很多,但做出质量是关键。”张家茵说。

 

文化变革,被激发的中国团队

 

在新的时代里,从管理角度来讲最大的挑战是企业文化的变革。

 

“麦当劳的规模比较大,有很多老员工,当然也有很多新鲜血液加入进来,麦当劳该用什么样的方式来领导整个企业,赋能敏捷和创新的领导力呢?”这是张家茵的一个设问。

 

首先,要通过集体的持续学习,发现新科技带来的用户体验增值的可能性。张家茵说,“如果大家没有一个共同语言,是沟通不了的,大家学习数据化进程也好,学新的产品科技也好,就是希望领导层可以碰撞更多,更快地达成共识,把大家各自可以发挥的力量发挥出来。”

 

其次,“以客为先”,拥有同理心的设计思维。管理层的思维惯性是,“这个事情我做不做的出来”,而不是先想“顾客的需求是什么”,张家茵说,“要改掉企业的这个通病。”

 

第三,“共赢为先”,无边界的跨部门团队合作。在数字化产品的开拓方面,敏捷的领导力非常重要,麦当劳希望团队通过跨界合作不断迭代,让更多的年轻人承担责任。

 

李娟娟 | 麦当劳中国训练、学习、发展副总裁,麦当劳中国汉堡大学校长

 

最后,“敢为人先”,追求卓越的冠军精神。张家茵解释说,“我们一定要让团队觉得我们不是要做得OK,我们要做‘好中的最好’,不允许中庸之道,把标准拉高,让员工不满足。”

 

在本次中国绿公司联盟圆桌会上,麦当劳中国训练、学习、发展副总裁,麦当劳中国汉堡大学校长李娟娟、麦当劳中国供应链质量管理副总裁张雁儿、麦当劳中国市场研究及战略规划高级总监史亮也就麦当劳的发展历史及概况、供应链管理和消费者洞察等话题与与会的绿盟企业家和高官们进行了分享。(来源:中国企业家俱乐部)

 

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