绿盟日本行|无印良品崛起的秘密
作者: 时间:17-06-28 来自:综合国泰君安证券研究所报告等

  2017年7月2-7日,中国绿公司联盟将飞赴邻国日本,开启为期一周的海外考察之旅。此次考察以“寻找未来企业核心竞争力”为主题,将参访松下、无印良品、丰田汽车、资生堂、瑞穗、福寿园、关西文化学术研究都市等日本最具代表性的企业及机构,同时,还将与京都府、京都商工会议所、日中经济协会等合作举行中日企业家创新合作研讨会,并举行中日企业投资对接会,以推动中日企业在商业、资本等多方面展开合作。

  无印良品,这家诞生于1980年的日本公司主推服装、生活杂货、食品等各类优质商品,创立之初就打出“因‘此’便宜”的宣传口号,与传统的消费社会背道而驰。事实上,无印良品成功的背后与日本经济起伏、消费者心理的变化密切相关,无印良品正是在变化中找到了规律,以精确的品牌定位和差异化的设计赢得了消费者的持久青睐。本文将揭秘无印良品成功的秘密。

  失去的30年里日本人的穿着花费不断降低

  80年代末日本泡沫经济破灭,GDP 增速从1989年的5.4%骤降至1993年的零增长,居民人均可支配收入也逐渐减少。另一方面,日本少子高龄化现象加剧,人口增长率逐年放缓,2011年起总人口连续三年负增长。

  经济环境恶化及人口增速降低使得日本服装市场终端需求缩减。90年代起,日本衣着鞋履类人均消费支出持续降低,1989年为13.5万日元,而1999年回落至13.2万日元。家庭消费支出中,衣着鞋履类的占比也在不断减小,从1985年的7.9%下滑至1999年的6.1%。零售数据显示,1991年至2002年,男装、女装和童装的零售额下降了27.5%,其中男装减少33.3%,女装和童装减少了24.2%。

  事实上,将时间放长来看,日本的服装零售市场整体规模不断萎缩,至今仍然未见起色。市场已由顶峰时期(1991年)的15万亿日元缩小至今日的9万亿多。

  由于日元升值、泡沫经济拉动内需以及日本政府鼓励进口以消除贸易摩擦的方针,80年代欧美高端品牌在日本需求旺盛。彼时日本人的衣着被形容为“十人一色”:消费者一味追赶流行致使品味趋同。捕捉到日本市场的狂热,国际奢侈品公司纷纷将日本市场的经营模式由总代理制改为设立子公司。

  1987年,阿玛尼的母公司GTF 集团与三井物产和伊藤忠商事分别合资成立了乔治阿玛尼日本公司、安普里奥日本公司;1988年Ralph Lauren也一改以往的授权经销模式,在日本首推大型直营店。1986年日本从欧共体进口服装类商品总额为3.6亿美元,至1990年这一数字上升至15.6亿美元,增长333%。

  90年代后期,经济环境促使日本消费者对服装的需求归于理性,首先表现为对价格的敏感度变高,不再像泡沫经济时代狂热追求高价奢侈品;其次,日本人历来挑剔和重视细节的消费习惯使得优良的服装品质和门店服务也不可或缺。在时尚品味上,也不再一味追赶潮流,而是更为务实的追求适合自己的服装风格。

  消费者需求的变化很快在终端渠道上有所体现。日本服装的销售渠道包括百货商场、专卖店、大型超市以及邮购等。经历了1960-1970年的高速发展,定价较高的百货商场90年代起经营情况恶化,服装类销售额不断下降;而专卖店和非实体店的市场份额则迅速增加。在实体店铺中,百货商场服装及配饰的零售额在1995年占24.4%,到2010年下降为20.7%,而专卖店等小型店铺则由61.6%上升至69.1%。

  步入 90年代,多数大型服装企业的收入和利润同比出现了明显的下滑,直至90 年代后半期业绩才有所起色。以恩瓦德(Onward)、三阳商会和世界公司(World)为例,这三家公司自70年代起就是行业的佼佼者,经营范围包括男装、女装、童装等各类服装,在日本被称为综合型服装企业。

  1992年三家公司的销售收入较1991年的顶峰时期同比下降了6.4%、8.9%和5.9%。盈利方面,三家的净利润也都有不同程度的下滑,恩瓦德净利率91年至93年连续三年下滑;三阳商会1993年净利润仅为1.2亿日元,1995年出现19.4亿的赤字;世界公司在1995年净利润亏损达74亿。

  同一阶段,国际市场中以Limited、GAP为代表的SPA(SpecialityStore Retailer of Private Label Apparel)经营模式迅速抬头,成为低迷的日本业界看好的方向。1995年GAP 开设了其在日本的第一店,1998年ZARA 在日本开出第一家门店。日本本土企业中,以低价著称的优衣库和岛村(Shimamura)迅速扩张。1984年优衣库开出第一家门店,两年后开始全面自行开发商品,1994年即在广岛证交所上市。

  2001年起,全球化带来的国外品牌对日本市场冲击严重,同时泡沫经济时期留下的不良资产积压,内忧外患使得日本的零售行业发生了巨大的变革。全国性百货商场SOGO、综合超市MYCAL、主营服装面料的长崎屋等相继破产,而此前它们因年销售额达1万亿日元以上,被称为大而不倒。

  此后,日本国内消费行业的增长点主要在于购物中心、车站商场和电子商务等新兴渠道快成长;集体看好海外市场(特别是中国等新兴国家),积极向海外开店,同时不断收购海外品牌。即使在此种不利形势下,日本国内也出现了诸如无印良品、优衣库、岛村等快速成长的服装企业,一改日本服装行业臃肿迟缓的传统经营模式,彻底面向消费者,进行所谓的市场创造,打破了服装行业的僵化局面。

  唯品质与设计不破

  以无印良品为例,其成长潜力来自于精确的品牌定位和差异化的设计,更重要的是对终端的精细化管理和不断完善的制度建设。纵观公司发展,经历了创立初期的高速成长,也有过2000年的利润骤降和此后的为期两年的翻身战役,全球金融危机的冲击亦未使企业一蹶不振,渡过危机后依旧迎来了高速增长的春天。

  符合时代潮流的商业模式是企业成功基本要素。无印良品最早是日本大型超商集团西友80年代末创立的自营品牌(Private Brand),品牌初衷是对泡沫经济下日本的过度消费进行反思,推行包装、设计等化繁就简,更加追求产品的内容实质和功用性;包含衣食住在内的各种家居产品;在产品性价比上,提出与百货商场品质相同,价格7折的策略。从二十多年后的现在看来,这无疑是当时的时代背景下极其正确的发展方向。

  无印良品从独立成子公司(1990年)到1999年的初期十年中,业绩顺风顺水的高速成长,营收由1990年的245亿日元增长至4.3倍,净利润则增加了150倍之多,并在1993年开出了第一家面积1000平方米以上的大店。

  特色的产品设计增强品牌差异化和消费黏性。无印良品最初的产品设计集结了东京奥运会金牌的设计者田中光一等诸多本土出色设计师,在此后的发展中也对设计的投入毫不吝惜,与山本耀司等著名设计师都有过合作。同时其产品开发不仅是自上而下的,还充分尊重消费者意见,收集终端反馈意见并形成了一批有特色的产品设计。

  零售仍是考验管理和细节的苦生意

  公司2000年前后业绩大幅向下调整,依靠内部制度改革起死回生。无印良品最值得借鉴的案例就是2000年前后依靠内部改革实现的翻身战役。公司1999年净利润达到峰值,2000年急转直下。尽管面临优衣库、似鸟等企业的外在竞争,但真正的根因还在于公司出现大企业病和怠慢心理等。

  最基本的措施是关闭店铺、减少库存以及提高产品质量。2001年关闭了15家店铺。畅销时期为防止缺货过多做货,积压过度,因而在2001年先后焚烧了两次,腾挪仓储空间、警示员工。第一批成本38亿日元、零售价100亿日元,半年后又进行了一次焚烧。由于扩张过快,产品质量饱受诟病,2002年刊文道歉6次,此后提升品质,切实减少了投诉数量。

  无印良品转型成功的本源在于精细化经营和企业内部制度的完善。其高速成长的根源在于不断修炼精细化经营和制度化管理的内功。

  1)对总部和终端进行标准化改造,规范业务流程。2000年,无印良品推进了业务流程的标准化,由当时的总经理牵头编写了适用于零售门店的MUJI GRAM 手册和适用于总部的业务基准书。两本指导手册中事无巨细的将每个业务细节一一陈述,例如门店展示模特的服装如何搭配也做出了标准化规范,而传统认为该业务依赖于陈列师的经验。又如评估开新店的地点在手册中也有二十多项量化的评判标准,达到某一分值以上才会开新店;标准店模型规定了盈利的时限,大城市的店铺投资5000万日元第一年收入要达5亿日元,直营店投资回报期1 年,小城镇投资4000万日元的店铺第一年收入3亿日元,投资回报期1年2个月,不符合标准的都不会开店。

  2)内部整顿提高执行力,系统化管控费用。公司改革过程中重点着眼于执行力的提高,具体则细化到公文流程简化、资料的可视化统括管理、内部清理整顿等细节。同时亦成立了30%委员会,目标是通过门店经营、仓储物流、采购、店铺租赁、总部业务的通盘改造将管理销售费用率控制在30%以内。

  提升信息系统分析能力,增强对终端的掌控。公司自90年代起就已全面安装pos机终端,但以往的数据和情报收集很零散,生产、物流和销售等各方面的系统各不相同,缺乏整体性,因而信息的质量和可用性不高,且费用很高。1997-1998年,将销售数据导入数据库(历史分析)进销存数据关联,用于指导商品企划和订单修改;2000-2003年,应用自动补货系统,具备预测商品的长期需要和自动补货,实施自动补货门店存货减少50%,订货时间缩小到原来的1/5(实时商品分析);2004年,与300家供应商实现数据呼唤,建立EDI系统,实现最佳订单生产(打通上下游信息流)。2005年起通过数据系统和自创的管理分析系统对终端情况高度掌控,且投入费用占收入的比重由2002年的1.8%下降到2007年的0.6%。

  金融危机后,持续改革带动企业迅速复。提升海外业务,助推业绩向上。金融危机后,2008年无印良品净利润一度大幅下滑35.1%,但经过一年的调整,业绩增速回正,同时危机期间攀升的单位面积库存在2009年得到控制。公司适时强化包括中国市场在内的海外业务:提升物流配送系统,设立战略商品计划,建立大型海外仓储中心实现产品地产地销,降低了海外门店商品售价;改进发货管理系统,提高商品供应的及时程度而抓住了季节性商机。

  出行场景消费的成功

  无印良品玩转不同生活领域消费场景,推动业绩迅速提升MUJI 模糊商品界限,创造MUJI式家居领域生活场景。MUJI 提供的不只是商品,通过创造消费场景MUJI 提供了生活方式的选择。在推动场景消费的同时,使无印良品所传达的生活理念深入人心。清晰明确的场景搭建始于2013年,MUJI 开始用木材在店铺里隔出独立小空间用于家居产品展示,为顾客形象展现化繁求简、回到生活本身的简约生活空间。置身MUJI 营造的生活场景,顾客得到的不仅仅是高品质的产品体验,更是精神层面的满足和共鸣。MUJI 通过生活场景成功推动其家居产品的销售,家居产品大类的营业收入自2014 年的1083.04亿日元稳步上升至2016年的1383.53亿日元,年平均增长率达13%。

  MUJI对消费场景的搭建延伸至生活方式的各个领域。家居之外,MUJI的业务延伸至多个业态,企图打造一个生活方式闭环。相继推出了MUJI Café&meal、MUJI Books、MUJI to go、MUJI to Sleep、MUJI to relax、MUJI Yourself 等多个主题。覆盖饮食、书籍、出行、个性化DIY等多个领域。通过构建不同产品搭配在餐厅、旅行、生活的不同场景,加深消费者对产品的理解和对公司精神的认可共鸣,建立长远且密切的情感联系。目前在建,计划2017年下半年开放的MUJI Hotel 包含了上述所有业态的应用场景,为顾客提供MUJI 式居住体验的同时,其传达的简约、高品质、环保的生活方式无疑将更根深蒂固,并推动无印良品所有类别产品的消费。

  巧用场景消费,无印良品业绩迅速上升。自2012 年到2016 年,无印良品营业收入分别是1883.50亿日元、2206.20亿日元、2602.54亿日元、3075.32亿日元和3332.81亿日元,年平均增长率达15.3%;自2012年到2016年,净利润分别是109.70亿日元、170.96亿日元、166.23亿日元、217.18亿日元和258.31亿日元,年平均增长率达23.8%。全球店铺数量迅速增长,所有国家中在中国增长最为迅猛。自2014年到2016年全球店铺数量分别为702家、758家和821家,其中海外店铺数量分别是301家、344家和403家,中国店铺数量自2013年到2016年分别是100家、128家、160家和200家。

  例如,无印良品推出MUJI to GO,销售适合旅游人士的无印良品产品。MUJI to GO 是无印良品专门为旅行者推出的系列。作为无印良品旗下一个新的主题——旅行&移动(Travel&Mobile),MUJI to GO 以小型店铺的形式进入市场。并持续以此理念为基础,将无印良品约7000 个品类中适合旅行人士购买的产品挑选出来,作为出行商品大类进行集中展示和销售。商品种类包括锁轮拉杆箱,颈部靠枕,旅行装化妆品,小零食等等。

  通过场景化设计为消费搭建出行场景。无印良品坚持其一贯作风,通过搭建场景解释产品、推动消费、传达生活理念。深谙精细商品陈列哲学的无印良品,以生活场景为中心对MUJI to GO 门店的货品进行分类。不同的生活场景包括长途旅行、一到两天的短途旅行、儿童的旅行以及空中睡眠等。相同场景的货品通过在洞洞板上组合展示的方式陈列,实现向顾客解释产品并作出不同种类出行建议,帮助其更快作出购买决定。同时无印良品每年还以宣传片形式展示MUJI to GO 产品在出游场景中的应用,场景化的产品组合使出游的准备都变得更有趣味性。

  来源:综合国泰君安证券研究所报告等