绿盟日本行|青木淳:资生堂的创新与改革
作者: 时间:17-07-07 来自:中国企业家俱乐部

  “我们也是一家创新型企业:将西方的技术与东方的美学文化融合在一起。”7月7日,株式会社资生堂取缔役执行常务董事、人事本部长兼人事部长青木淳对前来参访的中国绿公司联盟日本考察团的企业家们说道。

  “我们也是一家创新型企业:将西方的技术与东方的美学文化融合在一起。”7月7日,株式会社资生堂取缔役执行常务董事、人事本部长兼人事部长青木淳对前来参访的中国绿公司联盟日本考察团的企业家们说,资生堂已经有145年的历史,今天的资生堂不仅在日本,在世界范围内也受到众多消费者的喜爱,成为亚洲第一、享誉全球的化妆品集团。

  青木淳在两年半之前进入资生堂时还是个外行,他曾经先后在建筑行业、咨询公司供职,直到两年半前他被邀请加入资生堂,曾经轰动了业内外。然而,正是由于拥有跨行业的丰富经验,让青木淳给资生堂带来了一股新鲜的改革动力。

  “公司是个生命体,也会逐渐衰老,随着发展壮大会变得僵硬,也越来越容易躺在前辈确立的模式上故步自封。”青木淳说,这样会让一家公司停滞不前,随之带来的是公司收入的下降,进而影响公司对未来的投资,最后陷入恶性循环。

  2015年,危机感十足的资生堂新任社长鱼谷雅彦提出“Think global,Act local”经营策略,同时还提出“Vision2020”中长期目标。其中,创新、品牌、人才是支撑“Vision2020”的三根支柱。

  青木川当天向绿盟企业家们介绍,目前资生堂销售额52%都来自于海外市场,而到2020年,海外销售额占比将有极大幅度的提升。“因此毫无疑问,我们必须在全球领域开展竞争。”他说。

  面对全球性竞争,青木淳认为,首先要建立全球性体制,即全球采取统一的政策,当然也要结合不同地区客户及市场情况来制定战略。

  另外,资生堂过去是以日本为中心辐射全球,现在则转变为以欧洲、美洲、中国、日本、亚太、旅游零售地区为多中心的并行发展发结构,并实施大规模权限转让,推进以当地消费者为原点的组织体制。

  在当天与绿盟企业家们的交流中,青木淳反复强调,中国对他们而言是非常重要的市场、也是一个很独特的市场:中国有着不断增加的中产及富裕阶层,企业与客户的交流、交易方式越来越以数字化、网络化方式为主。目前,资生堂正在中国努力开拓传统专卖店之外的新销售渠道。

 

  作为资生堂的人事负责人,青木淳非常重视人才对公司未来发展的作用。他坦诚,日本是个集体主义很强的国家,很擅长将大家的力量集合起来。资生堂则期待成为一个充满增长能量、让年轻人向往的、多元文化相融的生机勃勃的公司。

  在青木淳眼中,今天的日本年轻人越来越安于现状,但“如果一个人只做让自己舒服的事情,那是很难成长的。只有经过艰苦的努力,才能达到下一个目标。这样个人的成长与公司的发展才能形成良好的循环。”青木淳说,“我们要将日本的团队工作模式转变为能发挥个人才干的模式。”

  青木淳介绍,为了更好的培养年轻人,资生堂正在通过“未来人才培养计划”培养下一代领导者,该培养计划也并不仅仅局限于某个地区或国家,而是全球性的。

  除了重视对人才的培养,青木淳也非常重视对组织文化的再造。任何一家大公司在既定路线上长期稳定发展时,员工都会产生惰性。“我们要将组织文化修改为无惧失败、不断追求成功的精神。”

  青木淳透露,从2018年10月开始,资生堂将把英语作为公司内部的通用语言,以前便于全球员工的沟通交流及信息交互。此外,他还在继续推进资生堂结构的扁平化,打破部门间的壁垒。

  对于资生堂正在推进的改革,青木淳说他并不会担心自己受到挫折,“(改革)对我来说是一个非常有意思、有意义的挑战。”同时他也坦诚,自己推行改革最大的阻力就是人的“惯性”和“惰性”,而应对这一问题的特效药就是业绩。任何改革,当有人提出反对意见时,如果最终获得的市场反馈是正向的,那么就不会再有对他的改革意见发出质疑的声音了。


  来源:中国企业家俱乐部